市场竞争力 怎么形容，买家多卖家少的情况下卖主控制市场求一形容这个市场竞争的经
来源：整理 编辑：理财网 2023-08-26 02:57:32
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1，买家多卖家少的情况下卖主控制市场求一形容这个市场竞争的经
2，形容商业竞争激烈的成语
尔诈我虞 尔虞我诈 明争暗斗 明枪暗箭 钩心斗角 唯利是图 贪得无厌 见利忘义 见钱眼开 利令智昏 据为己有 血本无归 损人利己 利欲熏心 为富不仁 唯利是从 惟利是趋 惟利是图 雁过拔毛 尖酸刻薄 欲壑难填 贪心不足 暗斗明争 勾心斗角 龙争虎斗 争权夺利 争名夺利 鹿死谁手 棋逢对手 将遇良才 无商不奸 无奸不商 永不满足 不足不够 歪门邪道
3，关于市场核心竞争力的问题
红星集团的老板建新，之所以获得了了不起的成功，十多年的时间，由一个木工学徒发展成为销售收入近百亿元的家具生产经营企业的老板，不在于他的智商有多高，而在于他明白，一个有所作为的人，不仅要为现在考虑，而且要为将来画蓝图。理想太远大，会因为太飘渺而变得没有约束力，但没有理想是绝对不行的。他刚当木工学徒时，就开始筹划三年后当师傅的事业。他的事业成功，直接源自于他能在脑海中自主地对未来进行滚动式设计和规划。
所以，无论企业规模大小，都不能忽视企业长时间段发展的问题。因为，要想更广泛地抓住机遇，就必须把企业发展问题放在更长远的时间段上思考，并做出决策。关于决策的内容，相对于成规模的大企业，应该宽泛一些，详细一些;相对于小企业，可简单一些。但无论怎么简单也不能把必须面临的问题忽略掉，无论怎么样详细也不能把无法预先思考的问题包容进来。例如，一个企业无论怎么小，也不能不对它三年后的发展目标进行设计和决策。一个企业无论规模多么大，也不可能把五年后的销售网点布局的具体营业场所、门面装饰、柜台摆设都事先规划出来。
决策问题本来都是为未来的行为进行选择，这个未来的时间段越长，我们所能运用的决策信息就越少，所以就要线条粗一些，反之则相反。较大规模的企业，所涉及的资源多，影响大，就有可能对相对较远的未来的这种影响做出判断。规模较小的企业涉及的资源少，市场影响小，相对较长时间段上的影响的性质和程度就难以预测。造成决策内容差别的规模限制直接与这个问题相关。
核心竞争力建设，是企业发展的前提，也是企业生存的前提。它为企业提供的是在激烈的市场竞争中维持自己的生存和实现发展的依据。企业的所有决策都应该围绕企业核心竞争力的建设进行。从这个意义上讲，企业核心竞争力建设也就构成了企业经营管理决策的核心，从短时间段决策来看是如此，从长时间段决策来看也是如此。
何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
4，市场营销竞争力
小企业正在市场经济中成为一股越来越强大的力量，甚至被称之为隐形冠军。而世界级小企业，更是风头正健。“你的企业能够为全球的产业链提供产品和服务，它就可以算作是世界级的小企业。”DylanJonesEvans教授———这位现任的威尔士国家创业监测站的站长认为，“世界级”小企业的成功之道在于某一方面做得非常好，处于行业领先地位，有创新，有好的管理团队。它们的成功正是源于市场竞争的强大压力。
创新至上
曼谷淀粉有限公司董事总经理庄建模说，新加坡有本《怕输》，讲述了新加坡是弹丸之地，因此它害怕输，所以战战兢兢，小心翼翼，只能够向上，不能够往下，输的反面就是要赢，无形中形成了一种哲学，在政治、经济、金融、环保各方面都能够排在世界的前五名之内。
这也恰恰是“世界级”小企业积极打拚，最终取得成功的根源所在。
今年风靡企业界的《蓝海战略》一书，在四个问题上对企业运作的技巧进行了阐述：在对自己的行业要成功的考量因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)；有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定；有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定；有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来。
在DylanJones-Evans教授看来，很少有小企业成长迅速、规模扩大，事实上，他和他的团队的一项研究表明，只有4%比例的小企业真正在规模上有所扩大，大部分停留在小规模上。
因此，对于小企业来说，必须要寻找适应自己发展的蓝海战略，以期在市场上获取竞争优势。DylanJones-Evans教授指出，另有研究表明，一半的企业发展到第二年的时候就会夭折，所以，要鼓励企业的创新发展，更多企业的发展意味着更多企业的成功。
庄建模日前在全球华人领袖高峰论坛上回忆自己的创业经历时说，35年来，他在四个方面进行了创新，最终获得成功。其中包括革新产品的创新、新能源的开发、开拓新市场的创新、新产品的开发。
他讲述了一个案例来说创新的必要性。当曼谷淀粉公司第一次在泰国生产方便面时，将面身的重量从70克减为55克，增加了一包七香油。小小的改动迎合了消费者的口味需要，同时由于量恰恰不够饱而使得消费者意犹未尽，销量的奇迹由此被创造出来，延续至今已经超过30年。
“当企业形成系统之后，问题的关键将不再是节约成本，而是管理成本，要找到如何让成本投入更有效率的途径。”DylanJones-Evans分析说。
找到市场的空白点，也是企业最终能够落脚的关键。环保型化妆品品牌Bodyshop的成功就是一个很好的例子，“谁也没想到它能够成功，但最终它创造了一个市场，获得了成功。”DylanJones-Evans说。
领先者满足顾客
“成为世界级小企业，首先要集中精力做好一件事情，要成长为其所针对的专门市场的领先者，而这种成长必须是在专业领域里能够满足顾客需要的服务和成长。”DylanJones-Evans说。
如家和携程的创始人沈南鹏用自己创业的例子证明了这一观点。在他看来，随着经济的发展，消费经济的服务和产业形式已经改变。经济型酒店如家的创意来自于对消费者心理的分析，“今天大家对酒店的要求越来越高，希望有一个标准化的、舒适的、安全的，甚至有宽带上网的经济型酒店。”
而事实上，这种新型的产品和服务在10年前、20年前未必是中国的消费群需要的。
携程也是一样，20年前没有人会想到今天个人旅游会发展到这样的一个程度。今天，作为服务提供商，如何满足消费者通过便捷的方式取得服务，这也恰恰促成了携程的出现。
人们会问，从诞生到优秀，这些小企业成功的秘诀是什么？
在沈南鹏看来，最紧迫的问题是满足客户需求———用创新的模式去满足他们的需求。“必须把技术和服务进行充分的融合，满足客户对产品越来越高的要求。”
而这恰恰是传统的酒店业和旅游业所不具备的。因此，如家和携程这样的企业成功了，而后者通过纳斯达克上市，成为全球投资者追捧的对象。
研华大中华区总经理何春盛对于满足客户需求也有着相似的看法，“市场越来越同质化的今天，有进入红海的趋势，所以我们不能再把自己当作工控行业来做，要把自己当作服务行业来做。”
何春盛分析说，研华的优势在于，它虽然规模不大，员工仅有2000多名，但他们分布在全球各地，这样的资源能够保证“只要有太阳，24小时都有我们的客户服务人员解决问题”。
他计划将全球的客户服务连接起来，形成一个网络，任何时候拨打电话或者上网查询，都能立刻得到答案。“事实上，很多跨国大公司都提出了这样的理念，但在我们这个行业和我们这样规模的企业中，并没有人已经提出这一理念。”何春盛设想未来能够以此为基础先行一步。
建设团队
DylanJones-Evans说，小企业的成功，除了有物力、财力的支持以外，人力的支持是必不可少的，如何吸引好的管理人员，建设一个好的团队是非常关键的。
何春盛在描述研华的用人策略时表示，第一是要本地化，第二是要多用中国经理人。“我们在任何地方，首先要做的是使用当地的员工。”他说。但何春盛也坦诚地说，在大陆，台湾籍的经理人占有相当比例。“我们会很快完成降低台湾经理人比例的工作。”在全球各地积极使用当地经理人的同时，何春盛也希望能够对本土经理人委以重任，“我们是要以中国大陆为主要的战略基地向外辐射的，因此这些经理人未来可能会被派往其他国家和地区，包括印度、俄罗斯等新兴市场。”
如何把来自不同国家的经理人组成一个优秀的团队，趋势科技创始人、董事长张明正说，“我觉得信任是一个很重要的基本，做事的准则、价值标准、做决定的方法是一致的，这才是真正做到沟通可以无国界。”在沟通上，宇龙科技也做得相当好，公司创始人、董事长郭德英说到成功的秘诀时表示，“每个人都想自己成为英雄，不愿意去沟通，想把自己知道的东西留给自己，但是我们是需要合作的。”因此，建立一个团队，首先要树立一种意识，那就是做事是靠一个团队做事的，必须通过沟通、合作、理解才能达成目标。
“大企业需要专才，小企业需要通才，后者强调人才懂得更多，财务、人事、营销……”在DylanJones-Evans看来，找到这样的人才，建立团队，然后创新、发展，这才是世界级小企业成功的路径。
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